Definiendo un framework de Product Discovery escalable
Contexto y Desafío
Este proyecto fue una de las iniciativas clave que impulsamos para transformar la cultura de Adevinta Spain hacia una cultura genuinamente customer-centric.
A medida que la organización escalaba, los equipos de producto empezaron a tener menos problemas con la entrega y más con decidir qué construir a continuación. A través del feedback de los equipos, retrospectivas y observación directa, emergieron una serie de patrones recurrentes:
- •Features desalineadas con las necesidades reales de los usuarios
- •Equipos enfocados en outputs en lugar de outcomes
- •Exploración limitada de soluciones alternativas debido a sesgos cognitivos
- •Compromiso prematuro con la entrega con altos niveles de incertidumbre
- •Desperdicio de recursos en iniciativas que no generaban valor real
- •Trabajo de discovery mayoritariamente invisible dentro de la organización
El reto era mejorar la calidad del discovery y establecer una forma compartida de trabajar, válida para equipos con distintos niveles de madurez, disciplinas y contextos de negocio, sin añadir fricción ni ralentizar la entrega.
Mi Rol
Como Director de UX, lideré directamente esta iniciativa de principio a fin.
Fui responsable de:
- •Enmarcar el problema y definir el alcance estratégico
- •Crear y coordinar una task force cross-funcional con líderes de Producto, Diseño, Tech y Data
- •Analizar prácticas internas y realizar benchmark externo
- •Definir y co-crear el modelo de Product Discovery
- •Diseñar la estrategia de adopción, formación y coaching
- •Asegurar el patrocinio ejecutivo
- •Trackear el rollout y el impacto mediante evaluaciones de madurez
Qué hicimos
Definir nuestro modelo de Product Discovery
El primer paso fue alinearnos sobre qué significaba Product Discovery en Adevinta.
Creamos una task force cross-funcional que trabajó en tres frentes en paralelo:
- •Análisis interno: estudiamos cómo se estaba haciendo discovery en distintos equipos y dominios, identificando prácticas efectivas, carencias y patrones comunes.
- •Investigación externa: analizamos cómo otras organizaciones líderes estructuraban su trabajo de discovery, revisando frameworks, principios y modelos operativos.
- •Síntesis y definición: combinando ambos aprendizajes, diseñamos un modelo propio, adaptado a nuestra realidad organizativa y a nuestros niveles de madurez.
El objetivo no era copiar un framework existente, sino crear un modelo pragmático, accionable y escalable, que ayudara a los equipos a tomar mejores decisiones en contextos de incertidumbre.
El modelo de Product Discovery
El modelo que definimos partía de una distinción clara entre Product Discovery y Product Delivery.
Para nosotros, Product Discovery es el proceso mediante el cual los equipos exploran oportunidades, reducen incertidumbre, definen hipótesis y validan supuestos sobre qué debería construirse. Product Delivery, en cambio, se centra en implementar y validar soluciones en producción.
Adoptamos un enfoque Dual Track, entendiendo que discovery y delivery ocurren de forma simultánea y continua. Ambos tipos de trabajo conviven dentro de los mismos sprints, aplicando los mismos principios lean y ágiles. Dos tracks, pero un solo equipo, responsable tanto del aprendizaje como de la ejecución.
Dentro del discovery, definimos un modelo compuesto por cuatro fases principales, entendidas como un marco flexible, no como un proceso lineal:
- •Alignment & Opportunity Capture: alineamiento del equipo en objetivos (a través de OKRs) y captura sistemática de oportunidades, utilizando herramientas como el Opportunity Solutions Tree.
- •Explore & Research: exploración profunda de oportunidades prometedoras para identificar problemas relevantes y bien definidos mediante research cualitativo y cuantitativo.
- •Ideation & Hypothesis Generation: generación de múltiples soluciones posibles, priorización y formulación de hipótesis claras que pudieran ser validadas.
- •Validation: identificación de supuestos críticos, experimentación y toma de decisiones informadas sobre si avanzar a delivery o continuar explorando.
El modelo también clarificaba cómo participaban las distintas disciplinas en el discovery, adaptando conceptos como el Product Trio a nuestra realidad organizativa. Definimos roles de colaboración permanente, puntual y de soporte, asegurando que las decisiones combinaban perspectiva de usuario, negocio, datos y viabilidad técnica, y que los stakeholders clave permanecían informados.
El foco estaba en proporcionar lenguaje común, expectativas claras y unas prácticas mínimas compartidas.
Validar el modelo a través de un piloto con equipos reales
Antes de escalar el modelo, lo validamos mediante un piloto con tres equipos de producto.
Durante un trimestre completo, el equipo de UX Research lideró un programa intensivo de formación + coaching, trabajando con los equipos sobre problemas reales de su día a día. El enfoque combinaba:
- •Formación práctica en discovery
- •Facilitación de sesiones reales de exploración, ideación y validación
- •Acompañamiento continuo en la toma de decisiones
Este piloto nos permitió observar cómo el modelo funcionaba en contextos reales, detectar fricciones y ajustar tanto el framework como las herramientas de soporte antes de escalarlo.
Iterar y escalar el modelo a nivel organización y grupo
Tras analizar los resultados del piloto, iteramos el modelo y el enfoque de adopción antes de iniciar el rollout.
El despliegue comenzó en Adevinta Spain, apoyado por formación estructurada, materiales compartidos y un modelo de coaching continuo. A medida que avanzaba la adopción, equipos de otros países europeos mostraron interés en el enfoque.
Esto llevó a extender progresivamente el rollout al resto del grupo Adevinta, convirtiendo el modelo en una referencia común de Product Discovery a nivel europeo.
Por qué fue importante
Esta iniciativa transformó de forma estructural la manera en que los equipos de producto del grupo Adevinta tomaban decisiones.
El modelo introdujo una forma común de trabajar con la incertidumbre, desplazando el foco de la entrega temprana de soluciones hacia el aprendizaje, la validación de hipótesis y la priorización basada en evidencia. Esto permitió a los equipos construir con mayor confianza y reducir el riesgo de invertir en iniciativas de bajo impacto.
El impacto fue más allá de la organización. El modelo sirvió como base para que The Hero Camp lanzara el primer programa de formación en Product Discovery en español, un curso que sigue activo hoy en día y que ha formado a muchos profesionales basándose en este enfoque.
Este proyecto demostró que los frameworks generan impacto real cuando están conectados con la realidad de los equipos y cuando se acompañan de habilitación, coaching y evolución continua.