Construyendo una cultura centrada en el cliente en Adevinta Spain
Contexto y Desafío
Cuando me incorporé a Adevinta Spain en 2018, la compañía no tenía todavía una única forma de desarrollar producto digital. Cada marca (Fotocasa, Infojobs, Coches.net y Milanuncios) tenía un framework distinto para hacer desarrollo de producto. En general era una cultura orientada al output en vez de al outcome y muy sales-driven.
El reto no era solo aumentar la actividad de investigación, sino integrar la orientación al cliente como un principio operativo escalable que influyera en las decisiones del día a día de los equipos de producto, pero en general de toda la organización.
Mi Rol
Como Director de UX, lideré esta iniciativa de principio a fin a nivel de compañía.
Mi responsabilidad fue:
- •Diagnosticar las brechas sistémicas en cómo los insights de cliente informaban las decisiones
- •Definir una estrategia compartida de orientación al cliente
- •Diseñar los procesos, métricas y herramientas necesarias para sostenerla
- •Impulsar la alineación ejecutiva y la adopción cross-funcional
- •Asegurar que los insights se tradujeran en resultados medibles de producto y negocio
Esto no fue una iniciativa de UX aislada. Fue una transformación organizacional, con el equipo de UX actuando como catalizador.
Qué hicimos
Establecer una comprensión compartida del cliente y la experiencia
Empezamos la iniciativa definiendo un conjunto de user personas para todos los productos y marcas, y documentamos los customer journeys end-to-end para hacer las necesidades del cliente visibles, explícitas y compartidas.
Esto creó un lenguaje común para los equipos de producto y proporcionó una referencia concreta para la toma de decisiones.
Establecer un sistema de métricas de experiencia
Diseñamos y desplegamos una metodología de medición de satisfacción en distintos puntos del journey a través de métricas CSAT con el objetivo de medir el nivel de satisfacción pero sobretodo de detectar y cuantificar los principales pains de la experiencia.
Además establecimos dashboards de control para la visualización de los resultados de todas las métricas CSAT.
Finalmente, incorporamos como OKRs de los equipos de producto la mejora de las métricas CSAT y la eliminación de los pains críticos en distintas fases del journey.
Este sistema de medición, reporting y definición de objetivos para los equipos permitió un cambio radical en el enfoque de los roadmaps de producto y una mejora cuantificable de la experiencia a lo largo del tiempo.
Potenciar la investigación
Para reforzar la toma de decisiones basada en evidencia, creamos y estructuramos un equipo de UX Research con un enfoque transversal y estratégico.
Definimos research como una capacidad clave del modelo de producto, no como un servicio puntual. Para ello, construimos un equipo dedicado, alineado con los principales dominios de producto, y establecimos una colaboración continua con Product y Design a lo largo de todo el ciclo de discovery y validación.
Paralelamente, diseñamos procesos y sistemas para escalar la investigación y acelerar la ejecución de estudios. Parte del tiempo del equipo de research se dedicó explícitamente a research operations, con foco en:
- •Estandarizar la planificación, ejecución y síntesis de estudios
- •Reducir fricción y tiempos de espera en la puesta en marcha de investigación
- •Facilitar que los equipos accedieran a insights de forma rápida y recurrente
Como pieza central, creamos un repositorio compartido de insights, donde se consolidaban aprendizajes cualitativos y cuantitativos provenientes de múltiples fuentes. Este sistema permitió reutilizar conocimiento, identificar patrones a lo largo del tiempo y evitar la fragmentación en estudios aislados.
El resultado fue la transición hacia un sistema de aprendizaje continuo, integrando research en el día a día de los equipos y elevando de forma sostenida la calidad de las decisiones de producto.
Optimización de los ciclos de feedback de cliente
Uno de los objetivos que nos marcamos para esta iniciativa, desde el inicio, era el de optimizar el tiempo que invertíamos en diseñar, organizar y llevar a cabo sesiones de investigación con nuestros clientes, ya fuera con propósitos de investigación explorativa o de validación de potenciales soluciones.
Para acelerar los ciclos de feedback, construimos un panel de investigación de clientes interno e implementamos Userzoom como herramienta de testeo remoto no moderado.
Estas 2 medidas redujeron significativamente el esfuerzo de reclutamiento y el tiempo de obtención de insights, permitiendo a los equipos validar decisiones rápida y continuamente como parte de su flujo de trabajo normal.
Implantar un framework común de Product Discovery
En paralelo a la estrategia de customer centricity, diseñamos y desplegamos un framework de Product Discovery que proporcionó a los equipos una forma estructurada de explorar problemas, generar hipótesis y validar soluciones antes de comprometerse con la entrega.
Este framework fue una extensión natural de la cultura centrada en el cliente que estábamos construyendo: operacionalizó el principio de que entender al cliente debe ir antes de construir.
Puedes entender mejor los detalles de esta iniciativa concreta en el proyecto Definiendo un framework de Product Discovery escalable.
Por qué fue importante
La iniciativa estratégica de customer centricity cambió radicalmente la forma en que se tomaban decisiones en la compañía. Esta iniciativa, que se extendió a lo largo de varios años, situó a usuarios y clientes en el centro de la toma de decisiones sobre cómo evolucionar nuestros productos y servicios.
La orientación al cliente pasó de ser un valor abstracto a un sistema práctico:
- •Apoyado por artefactos compartidos
- •Reforzado a través de métricas
- •Sostenido por un panel interno de usuarios y herramientas aceleradoras como Userzoom
Demostró que el liderazgo de diseño a escala tiene menos que ver con soluciones individuales y más con crear las condiciones para decisiones consistentemente mejores, entre equipos, a lo largo del tiempo.